“Per a temps disruptius, caldran lideratges antifràgils”

Que ja no hem de gestionar tan sols riscos, sinó disrupcions, els famosos efectes “cigne negre” (fets fortuïts caracteritzats per les poques probabilitats de previsió, el seu efecte sorpresa i d’una gran repercussió), acompanyats de grans dosis d’incertesa i de conseqüències també imprevistes. La incertesa, a més, afavoreix les situacions de por i alarma, una ansietat ciutadana més perllongada en el temps.

No hi ha hagut un únic model de resposta social, ni tampoc hi ha un únic model de societat. Ni a Espanya ni al món. Gràcies a una societat civil fortament apoderada i resilient, que està acostumada a superar adversitats, a Catalunya hem pogut veure iniciatives com la producció de respiradors a partir d’impressores 3D, mobilitzacions de voluntaris de la sanitat i formes de coordinació realment reeixides. Però també hem comprovat que hi ha hagut ciutadans irresponsables o insolidaris que no han seguit les indicacions de confinament. D’altra banda, hem donat protagonisme a diversos professionals en diversos camps (metges, infermeres, policies, personal de distribució d’alimentació...) però a diferència de les societats asiàtiques, no hem sabut aprofitar prou l’expertesa d’informàtics i especialistes en macrodades.

Malgrat el precedent de l’epidèmia a la Xina, no hem sabut planificar prou una resposta coherent i prou àgil al control del virus i al tractament dels malalts. S’han intentat modelitzar tres tipus de respostes. En primer lloc, una resposta basada en la disciplina, el control i l’autoritat (la que s’ha produït als països asiàtics). Una segona resposta, basada en la improvisació i la descoordinació (als països europeus), i una tercera resposta, inicialment basada en el darwinisme i en la primacia de l’activitat econòmica (als països anglosaxons). Òbviament, tot això és una simplificació. De moment, la resposta més eficient ha procedit dels països asiàtics (tant dels autocràtics com dels democràtics), amb un alt sentit comunitari, una major confiança en el paper de les autoritats i una major obediència ciutadana.

En el curt termini, tindrem menys globalització, però difícilment menys interdependència, perquè els factors tecnològics, econòmics, mediambientals, geopolítics, o –com ara– epidemiològics, ens continuaran afectant a tots. En la mesura en què molts d’aquests factors seran altament disruptius, especialment el mediambiental, això ens obligarà a repensar les nostres maneres d’actuar i de liderar. Augmentarà la digitalització i la transformació digital de les organitzacions, i això encara tensionarà més la relació entre llibertat (i privacitat) i seguretat. Noah Yuval Harari [escriptor i historiador israelià] adverteix també dues tensions més entre el que ell anomena la vigilància totalitària versus l’apoderament ciutadà, i l’aïllament nacionalista dels estats versus la solidaritat global. Després del pas de la covid-19, també hi haurà països guanyadors i perdedors. Alguns països sortiran enfortits de la crisi i ocuparan un paper més rellevant en l’esfera internacional i d’altres, en canvi, trigaran molt més temps a recompondre la trencadissa interna.

Per a temps disruptius necessitarem promoure lideratges antifràgils. La resiliència aguanta els xocs i ens permet sobreposar-nos a l’adversitat; l’antifragilitat, en canvi, ens millora. Els successos aleatoris, les crisis imprevisibles, els factors desencadenants d’estrès i d’amenaça i la volatilitat ens poden fer més forts o, per contra, ens poden enfonsar. La pràctica del lideratge antifràgil ens pot ajudar a prendre decisions en condicions d’opacitat i a preparar-nos per al que no ha succeït abans. L’antilideratge necessita i vol tranquil·litat, continuïtat, repetició, inèrcies i rutines; el lideratge antifràgil, en canvi, és el que brolla del desordre. Per a l’antilideratge, el vent sempre amenaça d’apagar l’espelma. Per al lideratge antifràgil, el vent pot avivar el foc.

Hi ha coses que sabem (els coneixements coneguts), hi ha coses que sabem que no sabem (les incògnites conegudes), hi ha coses que no sabem que sabem (els coneixements desconeguts) i, finalment, hi ha coses que no sabem que no sabem (incògnites desconegudes). El lideratge antifràgil l’hem de situar en l’exploració i l’aprofitament de les dues últimes formulacions. En el segle XIII, el filòsof islàmic Ibn Yamin va classificar els éssers humans en quatre tipus, segons el seu coneixement: 1) Aquells que saben i saben que saben (el seu cavall de saviesa –deia– arribarà al cel); 2) Aquells que no saben, però saben que no saben (la seva mula coixa eventualment els portarà a casa); 3) Aquells que saben, però no saben que saben (perquè estan profundament adormits i cal despertar-los), i 4) Aquells que no saben i no saben que no saben (aquests estaran eternament perduts en el seu desesperat oblit, profetitzava Ibn Yamin).

Els temps disruptius ens obligaran a treballar millor els nostres coneixements desconeguts (les nostres intuïcions i prejudicis) i les nostres incògnites desconegudes, incògnites que sovint deixem enrere, però que podrien ser la font d’una nova comprensió. En explorar la realitat de manera oberta, podem reconèixer patrons i comportaments ocults que podrien assenyalar noves oportunitats o evitar perills. Aquesta cerca de l’opcionalitat basada en petits i constants arranjaments pot no tenir res d’heroica, però pot ser la més efectiva per a l’etapa que ens tocarà viure.